Dans un contexte de concurrence de plus en plus ardue, les entreprises ont recours à tous les moyens pour tenir leurs salariés. Ces derniers, ou du moins les cadres ayant une certaine compétence, sont souvent amenés à changer d’employeurs, soit parce qu’ils y sont contraints, soit parce qu’ils ont trouvé d’autres opportunités. Dans la 2e éventualité, le divorce se fait dans la douleur. Surtout si le salarié partant est très compétent, formé en interne ou détient des secrets professionnels.
Le départ peut s’avérer encore plus désastreux pour l’employeur si le partant décide de rejoindre une entreprise du même secteur pour y exploiter son savoir-faire ou la faire bénéficier de l’expertise.
Pour s’assurer de la loyauté de leurs salariés, les employeurs n’hésitent pas à insérer une clause de non-concurrence dans les contrats de travail.

La clause de non-concurrence est celle par laquelle le salarié s’interdit, lors de son départ de l’entreprise, d’exercer une activité professionnelle, salariée ou non, susceptible de concurrencer celle de son ancien employeur. Elle peut être contenue dans une lettre d’engagement, le contrat de travail ou la convention collective dès lors que le contrat de travail y fait référence.

L’intérêt pour l’employeur est que le salarié ne puisse pas faire un usage portant atteinte aux intérêts de son ancienne entreprise de toute l’expérience qu’il aura pu acquérir au sein de celle ci pendant la durée de son contrat de travail. A défaut d’une telle clause, le salarié retrouve à la fin de la relation contractuelle la liberté d’exercer l’activité de son choix, même concurrente à celle de son ancien employeur à condition toutefois que ce ne soit pas dans des conditions déloyales.

1. La clause de non-concurrence doit être établie dans le seul but de protéger les intérêts légitimes de l´entreprise ;

2-elle ne doit pas avoir pour conséquence de mettre le salarié dans l´impossibilité absolue d´exercer son activité professionnelle ;

3. la clause de non-concurrence doit être limitée dans le temps (deux ans après la rupture du contrat de travail)  et dans l’espace ;

4. Elle doit être limitée quant aux activités qu´elle interdit au salarié d´exercer et ne doit pas empêcher le salarié de travailler;

5-Pour réparer le préjudice causé par la clause de non-concurrence, l´employeur doit verser au salarié une contrepartie financière.

L’obligation de non concurrence consiste à  interdire  au salarié d’influencer négativement la clientèle de son employeur en l’orientant vers une autre entreprise ou en le persuadant tout simplement de s’abstenir de traiter avec son employeur.

L’existence du contrat de travail suffit pour imposer une obligation de non concurrence au salarié.

La clause de non concurrence s’applique à la fin du contrat de travail, quelle que soit la cause de la rupture (licenciement, démission, retraite, rupture durant la période d’essai…) et même si le salarié est dans l’impossibilité d’avoir une activité concurrentielle.

Elle trouve son point de départ à la date de cessation effective des fonctions. Aussi, si le nouvel employeur avait connaissance de la clause de non-concurrence avant de signer avec le salarié, peut, lui, se voir poursuivi en responsabilité.

Lors de la mise en application de ladite clause, le juge du fond doit intervenir pour restreindre son utilisation d’une manière arbitraire. Il peut par exemple réduire le champ d’application géographique d’une clause lorsqu’elle porte atteinte à la liberté du travail du salarié. C’est au regard des spécificités de l’emploi du salarié que doivent s’apprécier la durée et l’étendue territoriale ou professionnelle de l’interdiction et la proportionnalité de la contrepartie financière.

Comprendre le point de vue de l’autre et ce qu’il ressent : cette faculté, inscrite au cœur
 du cerveau, est l’objet de multiples études qui bouleversent notre vision du management.

L’empathie devient-elle la valeur clé de ce début de 21ème siècle ? Après le règne du «moi je»
et de l’estime de soi, cette faculté est désormais au centre de toutes les attentions. Chercheurs en biologie ou en sciences de l’éducation, médecins, philosophes, sociologues en font un objet d’étude. Jusqu’aux économistes comme l’Américain Jeremy Rifkin qui plaide pour un retour en force de l’homo empathicus afin de venir à bout des désordres de la planète. On ne s’étonnera pas, dans ces conditions, que le monde de l’entreprise, lui aussi en crise, s’intéresse à cette qualité, définie par le psychiatre Irvin Yalom comme le «ciment indispensable des relations humaines, l’outil le plus
puissant dont nous disposons pour entrer en relation avec autrui».

Issu de la psychologie, le concept émerge au début du 20ème siècle. Le psychanalyste et pédopsychiatre Serge Tisseron en donne une définition actuelle qu’on peut résumer de la façon suivante : s’exerçant aussi bien sur le plan cognitif que sur le plan émotionnel, cette faculté consiste à comprendre le point de vue de l’autre et ce qu’il ressent. Elle est souvent confondue avec la sympathie et la compassion. A tort. La sympathie, en effet, ne suppose pas seulement l’échange d’émotions semblables, mais aussi l’existence de valeurs communes : on partage alors les aspirations et les envies de son interlocuteur, ce qui n’est pas forcément le cas avec l’empathie. La compassion se distingue, elle, par la souffrance ressentie en écho à celle d’autrui.

En entreprise, s’agit-il d’un simple effet de mode, d’une technique de développement personnel de plus ou bien du début d’une nouvelle ère ? Beaucoup de managers ont compris l’intérêt de se montrer empathiques. Cette attitude est notamment indispensable au cours des négociations – qu’elles soient commerciales ou sociales –, car elle permet de mieux saisir les besoins de son interlocuteur pour le convaincre d’acheter son offre ou de rallier sa cause. Une compréhension qui passe en particulier par l’attention portée aux messages verbaux et non verbaux. Mais il reste du chemin à parcourir avant que les managers soient tous convaincus.

Et pourtant, ils auraient de multiples raisons d’approfondir la question ! Aujourd’hui – et c’est frappant avec l’arrivée des nouvelles générations –, les salariés ne sont pas d’emblée engagés, motivés et fidèles ; la confiance ne tombe pas d’en haut, elle doit se construire avec intelligence. Les équipes sont aussi de plus en plus nombreuses à se sentir découragées par des organisations complexes, qui elles-mêmes doivent faire face aux turbulences de l’environnement économique. Un nouveau rapport au travail a émergé : plus stressés, les collaborateurs sont en quête d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Au manager, donc, de changer de braquet dans sa manière d’accompagner les salariés. Dépassé le management de domination, caractérisé par des relations de pouvoir entre le chef et ses équipes, par une communication unilatérale et descendante, et par des messages globaux et formatés adressés à tous en même temps. Dépassé même, le management participatif, incarné par un «manager coach» en quête permanente de consensus avant toute prise de décision.

Un “soft skill” valorisé. Une nouvelle phase s’amorce donc, où les rapports hiérarchiques se trouvent redessinés. Où la gestion des hommes repose sur une démarche dynamique et interactive tenant compte de la singularité de chacun. Le leader ne peut plus aujourd’hui se contenter de gérer une équipe. Il doit animer une communauté d’individus à qui il s’adresse un à un, parce qu’un discours monolithique ne suffit plus à les entraîner. Et comprendre que les conduites de ses collaborateurs sont d’abord dictées par les expériences relationnelles et affectives qu’ils ont accumulées dès le plus jeune âge.

Là se situe le point de rupture : dans l’entreprise, les émotions étaient auparavant taboues ; le psychologique et l’affectif étaient vécus comme des empêcheurs de travailler en rond. Ils sont devenus la clé d’un management moderne. L’empathie commence donc progressivement à s’imposer comme une des nouvelles qualités indispensables au leader : un «soft skill», une compétence «douce», humaine et relationnelle, au même titre que la capacité d’écoute ou la bienveillance. Elle vient ainsi grossir la panoplie des compétences requises, en plus des «hard skills» (expertise technique, culture générale…) et des qualités personnelles (humour, goût du risque…). Le leader empathique assure un management «situationnel» qui prend en compte tous les éléments de son environnement. La mission est évidemment ardue pour les cadres, qui ne peuvent plus se contenter de rester centrés sur leur tâche pour atteindre leurs objectifs.

Certains chercheurs ont montré les effets bénéfiques engendrés par ce type de management. Le leader empathique crée un climat qui favorise la motivation mais aussi la coopération. Les ambiances de travail s’améliorent et les risques de résistance au changement diminuent. En étant associée à un comportement d’ouverture, l’empathie joue aussi un rôle fondamental dans l’émergence de la confiance. Elle permet ainsi au leader de détecter plus facilement des signes d’inquiétude ou de tension au sein de ses équipes et de réagir plus rapidement.

Enseignée à HEC et à Stanford. Toutefois, l’empathie n’est pas une qualité innée, partagée par tout le monde. Ce qui ne veut pas dire qu’il est impossible de la développer, voire de l’acquérir. Quelques formations managériales commencent à aborder le sujet, de manière encore périphérique. A HEC, la chaire sur le capital humain traite ainsi de l’intelligence émotionnelle. Et aux Etats-Unis, l’université de Stanford, sous l’impulsion du dalaï-lama, vient de créer un Institut de recherche et d’éducation sur l’altruisme et la compassion.

Mais même si le concept d’empathie est désormais reconnu par les théoriciens du management et diffusé par les organismes de formation, il faut se garder d’un enthousiasme béat qui idéaliserait les rapports sociaux. Le chemin est long avant que tous les managers n’intègrent cette dimension dans leur pratique quotidienne. Le chef à l’ancienne a encore de belles années devant lui.

Le nombre de jours fériés est d’en moyenne 11 jours, avec un minimum de 8 jours pour les Pays-Bas et l’Allemagne, le Royaume-Uni et la Roumanie et d’un maximum de 15 jours pour la Slovaquie, suivie de l’Espagne et Malte avec 14 jours fériés.

Concernant les congés payés, les grands gagnants sont l’Estonie et le Royaume-Uni avec 28 jours de vacances. La moitié des 28 Etats de l’Union européenne ont ainsi 20 jours de congé payés par an, soit 2 jours au-dessus de la moyenne.

La France et le Luxembourg ont quasiment le même nombre de vacances par an (5 semaines), mais les Français bénéficient de 11 jours fériés, contre 10 pour les Luxembourgeois. En revanche, au Luxembourg le temps de travail par semaine est de 40 heures contre 35 pour la France. Où préféreriez-vous travailler ? 

En parallèle, le Luxembourg dispose d’une loi particulière : on peut rattraper un jour de congé dans les 3 mois lorsque celui-ci tombe sur un jour chômé. Par exemple, si le 25 décembre tombe sur un dimanche, il pourra être rattrapé jusqu’au 25 mars. Quelle magnifique loi n’est-ce pas ? Et maintenant, où préféreriez-vous travailler ? 

En Espagne, lorsqu’un jour férié tombe sur un dimanche, le jour férié est reporté au lundi qui suit. Oh le beau weekend prolongé !

Si le temps de vacances légal est un point décisif dans votre choix de pays en Europe pour travailler, vérifiez par deux fois les lois avant de vous lancer !

Parler de votre salaire, c’est révéler la récompense de votre entreprise et votre position par rapport aux autres. Mais à quoi bon de parler de ce sujet avec les autres ? Tout d’abord, cela permet déjà de savoir si vous êtes bien payé, et le cas échéant à vous motiver pour renégocier votre salaire ! En parler avec vos collègues peut signifier un climat de confiance entre vous. Cela permet aussi de faire taire les mauvaises langues. Par contre, si vous gagnez plus que vos collègues, vous risquez de passer pour un prétentieux, vous devrez peut-être même vous justifier et vous risquerez d’avoir des soucis avec vos supérieurs si l’information tourne dans la boîte.

Il faut savoir que parler de ça avec vos collègues n’est pas obligatoire, vous avez le droit de refuser, de détourner la conversation en blaguant ou de parler des autres. En cas d’ultime pression, vous pouvez donner une fourchette.

Si vous souhaitez poser la question à un collègue, demandez-lui gentiment et expliquez que vous souhaitez avoir une idée du marché en donnant votre fourchette à vous, cela l’incitera à se lancer. 

Dans le cas le moins drôle, si vous gagnez moins, sachez que vous ne pourrez jamais utiliser le salaire des autres pour réclamer une augmentation. Si vous êtes insatisfait, demandez plus d’information à votre patron et négociez avec lui. Rappelez-vous toujours que « Qui ne demande rien n’a rien », et souvent ceux qui en ont le plus sont ceux qui ont su demander plus. À bon entendeur…